In sintesi
- La skill gap analysis confronta il livello di competenza atteso per ogni ruolo con il livello rilevato sulle persone che lo ricoprono.
- Senza un modello delle competenze e un livello atteso per figura, il divario non si può misurare: si stima.
- La rilevazione combina più fonti: autovalutazione, responsabile, feedback 180°/360°, test, assessment esterni.
- Il risultato si legge su due piani, persona e ruolo, e porta a tre tipi di azione: formazione, mobilità, piano di sviluppo.
La skill gap analysis è il confronto tra le competenze che un ruolo richiede e quelle che le persone dimostrano. Questa guida è per chi in HR deve impostare o rivedere il processo: trovi le fasi, chi fa cosa, una griglia di valutazione delle competenze, gli errori da evitare e un esempio.
Che cos’è lo skill gap e perché va misurato?
Lo skill gap (divario di competenze) è la distanza tra il livello atteso di una competenza e il livello rilevato. Misurarlo serve a tre decisioni: dove investire in formazione, chi può coprire una posizione che si libera, quali ruoli sono scoperti. Se il divario resta un’impressione dei responsabili, le tre decisioni si prendono senza dati.
Il problema tipico non è la mancanza di valutazioni. È che le valutazioni non si possono confrontare: ognuna usa la sua lista di competenze, la sua scala, il suo report.
Le fasi della skill gap analysis
1. Parti dal modello delle competenze
Chi. Sviluppo organizzativo, con la direzione HR. Che cosa. Fissa l’elenco delle competenze dell’azienda (tecniche, trasversali, manageriali) e le figure professionali a cui si applicano. Se il modello non c’è ancora, costruiscilo prima: la guida Mappatura delle competenze: come farla ruolo per ruolo spiega come. Criterio di riuscita. Ogni persona da valutare è associata a una figura del modello.
2. Definisci i livelli attesi per ruolo
Chi. Sviluppo organizzativo, validato dai responsabili di linea. Che cosa. Per ogni figura indica le competenze richieste, il livello atteso per ciascuna e quali sono fondamentali. Se le figure hanno gradi di seniority, il livello atteso cambia con il grado. Criterio di riuscita. Per ogni competenza di ogni figura c’è un numero, non un aggettivo.
3. Rileva il livello delle persone
Chi. Valutato, responsabile, eventualmente colleghi e collaboratori; assessor esterni dove servono. Che cosa. Scegli le fonti e il loro peso. Le più usate:
| Fonte | Quando usarla | Attenzione |
|---|---|---|
| Autovalutazione | Sempre, come punto di partenza del colloquio | Da sola tende a sovrastimare o sottostimare |
| Responsabile diretto | Sempre | Va calibrata tra responsabili |
| Feedback 180°/270°/360° | Competenze relazionali e manageriali | Funziona se anonimo e basato su comportamenti |
| Test ed esercitazioni | Competenze tecniche verificabili | Il test va collegato a una competenza precisa |
| Assessment esterno | Posizioni chiave, giovani talenti | I risultati vanno convertiti nelle competenze dell’azienda |
Criterio di riuscita. Ogni valutazione è espressa sulla stessa scala e sulle stesse competenze del modello.
4. Calcola il divario
Chi. HR, con il supporto dei dati. Che cosa. Per ogni competenza: livello rilevato meno livello atteso. Poi la copertura complessiva del profilo atteso, in percentuale. Dai priorità ai divari sulle competenze fondamentali. Criterio di riuscita. Per ogni persona sai quali competenze sono sotto il livello atteso e di quanto.
5. Leggi i risultati per ruolo
Chi. Direzione HR, con i responsabili delle famiglie professionali. Che cosa. Aggrega i divari per figura, famiglia o struttura. Un divario su una persona è un tema di sviluppo individuale. Lo stesso divario su metà delle persone di un ruolo è un tema di formazione, o di un profilo atteso da rivedere. Criterio di riuscita. Hai l’elenco dei ruoli con divari ricorrenti, ordinato per impatto.
6. Trasforma il divario in azioni
Chi. Valutato e responsabile, con HR. Che cosa. Tre strade, spesso combinate:
- formazione, quando il divario è ricorrente nel ruolo;
- mobilità, quando la persona copre già meglio il profilo di un’altra figura: il confronto con le figure vicine lo mostra (approfondisci in mobilità interna e successione e carriera);
- piano di sviluppo, con aree di miglioramento, azioni e date obiettivo, compilato dal valutato, dal responsabile o da entrambi.
Criterio di riuscita. Ogni divario sulle competenze fondamentali ha un’azione e una data.
La griglia di valutazione delle competenze
Una griglia di valutazione competenze essenziale ha cinque colonne. Esempio illustrativo per la figura «controller», scala da 1 a 5:
| Competenza | Fondamentale | Livello atteso | Livello rilevato | Divario |
|---|---|---|---|---|
| Analisi dei costi | Sì | 4 | 4 | 0 |
| Strumenti di reporting | Sì | 4 | 3 | -1 |
| Comunicazione dei risultati | No | 3 | 2 | -1 |
| Pianificazione | Sì | 3 | 3 | 0 |
| Conoscenza dei processi di vendita | No | 2 | 3 | +1 |
Copertura del profilo atteso: tre competenze su cinque al livello atteso o sopra. La priorità è «strumenti di reporting», perché è fondamentale. Per scaricare un modello di scheda individuale, vedi Scheda di valutazione dei dipendenti: modello ed esempi.
Errori frequenti
- Misurare senza livello atteso. Senza il livello atteso hai una classifica di persone, non un divario.
- Un modello diverso per ogni valutazione. Se l’assessment esterno usa competenze sue, i risultati restano in un report e non si confrontano con le valutazioni interne.
- Fermarsi alla persona. Il valore della skill gap analysis sta anche nella lettura per ruolo: è lì che emergono i fabbisogni formativi.
- Nessuna azione. Un divario senza piano di sviluppo è un dato che invecchia.
- Rifare tutto ogni anno. Mantieni il modello stabile e aggiorna solo le figure che cambiano: altrimenti perdi il confronto nel tempo.
Un esempio
Un’azienda vuole valutare la learning agility (capacità di apprendere in situazioni nuove) di un gruppo di giovani talenti, distribuiti in strutture e ruoli diversi. Non esiste una figura comune a cui associarli.
HR crea una mappa dedicata con i comportamenti osservabili della learning agility e la assegna al gruppo, senza modificare il modello aziendale delle competenze. I risultati entrano nel dossier di ciascuno, accanto alle valutazioni di ruolo. Diventano così disponibili per le decisioni di sviluppo e di successione.
Sulla piattaforma Alveria la stessa mappa delle competenze serve a valutazione, selezione, successione e formazione. Per questo anche gli assessment esterni si leggono sulle competenze dell’azienda, e il divario di ogni persona si confronta con il profilo atteso del suo ruolo e di quelli vicini, fino al piano di sviluppo. Per inserire la skill gap analysis nel ciclo complessivo, leggi la guida Performance management: che cos’è e come costruire un sistema che funziona.
Domande frequenti
Ogni quanto si fa una skill gap analysis?
Di solito una volta all’anno, insieme alla valutazione delle performance, così le due rilevazioni condividono calendario e colloquio. Per le posizioni chiave o i gruppi di talenti si aggiungono campagne dedicate. Il modello delle competenze resta stabile tra una campagna e l’altra, per poter confrontare i risultati.
Quante competenze servono per ogni ruolo?
Tra cinque e otto è un intervallo gestibile, di cui due o tre fondamentali. Oltre questa soglia i valutatori faticano a distinguere i livelli e la valutazione diventa una media poco informativa. Le competenze comuni a tutta l’azienda si valutano una volta e valgono per tutte le figure.
Qual è la differenza tra skill gap analysis e valutazione delle performance?
La valutazione delle performance guarda ai risultati dell’anno e agli obiettivi. La skill gap analysis guarda alle competenze rispetto al ruolo, oggi e in prospettiva. Le due si possono svolgere nella stessa scheda, ma rispondono a domande diverse: «che cosa ha ottenuto» e «che cosa sa fare rispetto a ciò che il ruolo richiede».
Misura il divario su un modello unico
Se le tue valutazioni usano liste di competenze diverse, il primo passo è un modello unico, usato da tutti i processi. Scopri la gestione delle competenze sulla piattaforma Alveria.
