Il 6 febbraio si \u00e8 tenuto il secondo workshop dell\u2019edizione 2023-2024 dell\u2019Osservatorio HR Innovation Practice, intitolato \u201cLe frontiere dell\u2019Employee Experience: best practice a confronto\u201d. Il workshop ha approfondito il tema dell\u2019evoluzione dell\u2019esperienza dei collaboratori nel contesto organizzativo, grazie alla presentazione di progettualit\u00e0 e best practice da parte di HR Executive ed esperti del settore.<\/p>\n\n\n\n
Durante la prima parte dell\u2019evento, l\u2019Osservatorio ha definito le caratteristiche e gli elementi fondamentali dell\u2019Employee Experience, presentando alcuni dati di Ricerca e modelli da fonti internazionali. L\u2019Employee Experience, l\u2019esperienza che l\u2019organizzazione offre ai suoi collaboratori<\/em>, \u00e8 composta da tutte quelle interazioni e relazioni che si sostanziano lungo tre momenti continui e permeabili tra loro: l\u2019Employer Branding, le azioni con cui l\u2019organizzazione si presenta a collaboratori e potenziali candidati, in qualit\u00e0 di \u201cdatore di lavoro\u201d; l\u2019Organizational Environment, ossia l\u2019ambiente culturale, fisico e digitale che le persone vivono una volta entrate nell\u2019organizzazione; l\u2019Employee Journey, il cuore dell\u2019esperienza, con i suoi \u201cmomenti che contano\u201d, spesso coincidenti con processi e servizi presidiati dalla Direzione HR. L\u2019Employee Experience non ha sempre avuto la stessa rilevanza nel corso del tempo. Per raccontarne l\u2019evoluzione, l\u2019Osservatorio ha rielaborato un modello di Jacob Morgan basato su quattro tappe storiche. La prima, dagli anni 20 agli anni 50, \u00e8 quella dell\u2019utility: <\/em>l\u2019esperienza dei collaboratori si compone esclusivamente dei mezzi e degli strumenti messi a disposizione dall\u2019organizzazione e funzionali alla conduzione del loro lavoro. Dalla met\u00e0 del secolo, con lo sviluppo dei sistemi industriali di automazione, il focus diventa la productivity <\/em>e le organizzazioni iniziano a concentrarsi su \u201cefficienza\u201d, \u201cottimizzazione\u201d e \u201cripetibilit\u00e0\u201d. Negli anni 90, i grandi studi di psicologia del lavoro inaugurano la fase dell\u2019engagement<\/em>: le organizzazioni puntano al coinvolgimento e alla motivazione delle loro persone, in maniera comunque strumentale al miglioramento della prestazione lavorativa. Dal 2020 e con l\u2019arrivo della pandemia l\u2019attenzione si sposta verso l\u2019experience <\/em>a 360 gradi che l\u2019organizzazione offre ai collaboratori, intercettando nuovi bisogni, aspettative e interessi. Cultura, ambienti fisici e tecnologie ne sono i tre elementi essenziali, costruiti con l\u2019obiettivo di far star bene le persone e accendere in loro un nuovo purpose. Quali caratteristiche devono possedere questi tre elementi?<\/p>\n\n\n\n Inclusivi <\/strong>e connessi<\/strong>: valorizzanti rispetto alle caratteristiche distintive delle persone e, contemporaneamente, aperti a citt\u00e0 e territorio. Confortevoli, privi di barriere architettoniche, collegati alle infrastrutture del territorio e facilmente accessibili da tutti.<\/p>\n\n\n\n Flessibili <\/strong>e riconfigurabili<\/strong>: adeguati rispetto alle nuove modalit\u00e0 di lavoro ibride, in linea rispetto alle esigenze presenti e future, di organizzazioni e persone.<\/p>\n\n\n\n Identitari<\/strong>: in grado di trasmettere a chi li vive i valori, la cultura e l\u2019identit\u00e0 dell\u2019organizzazione, in cui alle persone piaccia identificarsi.<\/p>\n\n\n\n Intelligenti<\/strong>: su misura rispetto alle diverse attivit\u00e0 lavorative, per favorire la collaborazione, attivare la socializzazione, conciliare la concentrazione, stimolare la creativit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Dalla Ricerca dell\u2019Osservatorio Smart Working emerge che solo percentuali molto limitate del campione hanno a disposizione spazi con queste caratteristiche. Meno del 20% dispone di luoghi fisici di lavoro flessibili e riconfigurabili, meno del 15% aree dedicate alla socializzazione e al relax, solo il 12% ha postazioni libere, non assegnate. L\u2019apertura verso il territorio (es. con la gestione di hub esterni in logica coworking) e spazi dotati di tecnologie avanzate (es. nelle sale riunioni) sono caratteristiche ancora meno diffuse.<\/p>\n\n\n\n Accessibili <\/strong>e semplici<\/strong>: user friendly e pensate per essere utilizzate da tutti, anche da coloro che non dispongono di competenze specifiche e tecniche in ambito digitale.<\/p>\n\n\n\n Accattivanti <\/strong>e \u201cconsumer\u201d<\/strong>: attrattive, coinvolgenti e simili alle tecnologie che le persone utilizzano nella loro vita quotidiana, in qualit\u00e0 di consumatori e fruitori di servizi.<\/p>\n\n\n\n Personalizzabili<\/strong>: rispondenti ai bisogni reali e alle preferenze di utilizzo delle persone.<\/p>\n\n\n\n Ad oggi, di quali tecnologie dispongono le persone per gestire il loro lavoro quotidiano? La Ricerca dell\u2019Osservatorio Smart Working evidenzia che tra i sistemi attualmente pi\u00f9 diffusi, troviamo i software a supporto della collaborazione, per la conservazione e la condivisione documentale e per l\u2019attivazione delle video conferenze. Meno presenti, invece, le applicazioni di project management per la gestione delle diverse attivit\u00e0, gli assistenti virtuali\/ chatbot in grado di fornire consigli all\u2019operatore e le applicazioni di Realt\u00e0 Virtuale\/ Aumentata. \u00c8 interessante notare, poi, che buona parte del campione, nonostante disponga di questi sistemi, non li utilizza.<\/p>\n\n\n\n Le tecnologie rappresentano un driver importante anche per l\u2019accesso a servizi e processi presidiati dalla Direzione HR3<\/sup><\/a>. Pi\u00f9 della met\u00e0 del campione di organizzazioni dispone di sistemi che permettono alle persone di accedere al micro-learning (es. pillole formative), il 33% fornisce ai neoassunti kit digitali o app che li supportano in fase di onboarding, il 30% d\u00e0 la possibilit\u00e0 ai candidati di presentarsi in fase di selezione con strumenti \u201cvideo\u201d (es. Video CV o Video Cover Letter). Rimangono ancora poco diffusi, invece, i sistemi che permettono lo scambio di feedback continuo – importantissimi per garantire la crescita e lo sviluppo delle persone – e le piattaforme formative pi\u00f9 di frontiera, in grado di adattare l\u2019apprendimento alle esigenze dei discenti (es. Adaptive Learning).<\/p>\n\n\n\n Attenta al benessere <\/strong>e al Work-Life Balance<\/strong>: orientata alla creazione di ambienti di lavoro in cui le persone stiano bene fisicamente, psicologicamente e socialmente e possano gestire il proprio equilibrio vita lavorativa-vita privata.<\/p>\n\n\n\n Meritocratica <\/strong>ed equa<\/strong>: attenta a fornire a tutte le persone le stesse condizioni di partenza, senza alcuna forma di discriminazione n\u00e9 pregiudizi.<\/p>\n\n\n\n Valorizzante <\/strong>e inclusiva<\/strong>: in grado di integrare e far tesoro delle eterogeneit\u00e0 delle persone, in quanto fonte di ricchezza e caratteristiche da valorizzare.<\/p>\n\n\n\n A supporto dell\u2019employability<\/strong>: orientata allo sviluppo dell\u2019impiegabilit\u00e0 futura delle proprie persone grazie alla formazione, all\u2019upskilling e al reskilling dei profili.<\/p>\n\n\n\n Nonostante in questi ultimi anni il benessere dei lavoratori stia toccando livelli minimi e allarmanti, meno della met\u00e0 del campione dall\u2019Osservatorio HR Innovation Practice ha attivato delle iniziative a supporto. Questa evidenza si riflette in maniera negativa sui lavoratori, insoddisfatti di quanto messo in atto dalle proprie organizzazioni sia in ambito benessere che in quello work-life balance. Anche meritocrazia ed equit\u00e0 rappresentano elementi critici: circa il 30% delle persone sente di non avere le stesse opportunit\u00e0 di crescita dei colleghi e il 20% non \u00e8 sicuro che il proprio manager le tratti equamente. In termini di valorizzazione delle diversit\u00e0, spesso manca una strategia di fondo che sappia guidare le diverse iniziative e il rischio \u00e8 che queste perdano di efficacia o non siano apprezzate dai lavoratori, come accade per il 9% di loro. Rispetto alla garanzia dell\u2019employability, il 60% delle organizzazioni si muove gi\u00e0 con percorsi di riqualificazione professionale, ma il 90% delle persone \u00e8 ancora poco soddisfatto del supporto ricevuto.<\/p>\n\n\n\n Infine, l\u2019ultima parte della presentazione dell\u2019Osservatorio \u00e8 stata dedicata ad una caratteristica fondamentale dell\u2019Employee Experience: la coerenza. Per spiegare il concetto, \u00e8 stato rielaborato un modello di due ricercatori del Massachusetts Institute of Technology basato su adaptive work environment <\/em>\u2013 l\u2019ambiente lavorativo \u201cadattabile\u201d rispetto alle esigenze delle persone \u2013 e i collective work habits <\/em>\u2013 le abitudini, le prassi, gli aspetti culturali che determinano quanto le persone riescano a sfruttare le opportunit\u00e0 offerte dall\u2019ambiente di lavoro adattivo. Esempi di coerenza tra le due componenti possono essere la definizione di policy di flessibilit\u00e0 oraria e di luogo e la reale opportunit\u00e0 per le persone di usufruirne senza incorrere in conseguenze, oppure la previsione di piani formativi a supporto del reskilling insieme alla possibilit\u00e0 di dedicare parte del tempo lavorativo alla formazione. Dalla Ricerca dell\u2019Osservatorio HR Innovation Practice emerge, invece, un esempio di incoerenza sull\u2019utilizzo di tecnologia di frontiera da parte delle persone per accedere ad alcuni servizi HR: pi\u00f9 della met\u00e0 del campione di lavoratori che ha sperimentato Chat Bot, Realt\u00e0 Aumentata\/ Virtuale e iniziative di Tik Tok Resume afferma si sia trattata di un\u2019esperienza negativa. In questo caso, ad un ambiente organizzativo adattivo, tecnologico e all\u2019avanguardia, \u00e8 mancata la corrispondenza con l\u2019esperienza di utilizzo, ancora poco soddisfacente.<\/p>\n\n\n\n Il workshop \u00e8 proseguito con una serie di testimonianze aziendali su progettualit\u00e0 e iniziative di ridefinizione dell\u2019Employee Experience portate da HR Executive e aziende Partner e Sponsor dell\u2019Osservatorio. Di seguito la testimonianza di Giovanni Iacobelli<\/strong>, Head People Service di TIM <\/strong>e Massimo Genova<\/strong>, CEO di Alveria<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Quali sono le precondizioni necessarie per rendere effettivamente possibile questa filosofia?<\/p>\n\n\n\nSpazi fisici<\/h3>\n\n\n\n
Tecnologie<\/h3>\n\n\n\n
Cultura<\/h3>\n\n\n\n
LE TESTIMONIANZE A CONFRONTO<\/h2>\n\n\n\n
TIM e Alveria<\/a><\/h3>\n\n\n\n